Transforming the Enterprise is Transforming the System

Several degrees

There are several degrees of enterprise transformation. Those degrees could be named 'maturity levels' even if this term was largely used by 'standards' the companies were supposed to apply to be better.

Four degrees in changing the corporate system

1. Changing the Organization

The first degree of enterprise transformation is changing the organization. Changing the organization cannot be considered as a real company change because most of the time, it is hiding a more profound change yet to be done. In reality, organization change is very often a way to simulate the change and to address some of the following issues:

• Please the top level management;
• Show that we're doing something about the problems everyone in the company knows about;
• Treat a specific person problem with an organization change (i.e. punish someone or reduce his nuisance power by reorganization the whole thing around him/her);
• Gain time to explain to the company why problems are not solved for a long time (you hadn't the proper organization before and so the problems were there, and now you're putting together the new organization together which explains the continuation of issues).

For sure, reorganization is not the panacea, and for sure it is not a mean that one can use in an isolated manner because, as the company is a system, sole organization change rarely has a deep impact on the way things are done.

The are some counterexamples however which makes reorganization a credible way. When the hierarchy is strong and reorganizing means implicitly to adapt the teams to the new 'management model', then, the reorganization can be successful. In some organizations, some organization trees show strong technical and managerial practices and so, reorganizing under the same director can mean adapt to this strong culture. But, this is more than reorganization, for sure.

In most of the cases, when the reorganization occurs on its own, it is just a way to present differently the teams but not to change the working processes.

2. Changing the job descriptions

A category of managers likes to address the job descriptions as a complementary mean to change the company. This practice can be useful if it is a part of a change management process. But otherwise, this practice is rather confusing. Indeed, it is not easy to go and see your teams and give them unnegotiated new job descriptions that they should 'apply' from day one.

This approach testifies that management understood that the company is a system and that, probably, the corporate change means something at the job description level. Often, the managers using this technique will try to build a kind of global system where the job descriptions are synchronized with the new organization they want to put in place.

The problems can pop up in several situations:

• The job descriptions proposed are a theoretical exercise which is not adapted to the current job of the teams nor to their future; teams will most certainly protests and/or not apply any of the new job description stuff; the result will be the continuation of old practices - and the known fact in teams that management is incompetent (i.e. doesn't understand the teams' daily work);
• The job descriptions are requiring new competences that the teams do not have; without any training, the teams will end up doing what they were used to do in the previous organization - possibly with added bitterness in discovering they could have gained something in the transformation and the occasion was lost;
• The reorganization was triggered by a special issue that is not solved in the 'new organization + job descriptions' proposed; quite often, managers loose their first objective due to fear of top level management ad other personal concerns; teams will wonder why they have to change their daily work while the core issue is not solved; they will end up doing as before, more reluctantly perhaps.

Job descriptions cannot be used as a stand alone tool to solve core issues of the organization. If it is, teams will reject it more or less openly depending on the political context: in some companies, teams will express themselves openly while in others they will nod and do nothing. This can be aggravated by culture specifics.

Very often, if managers are writing job descriptions in a centralized way in the context of a big reorganization, their teams will discover how bad their knowledge is of the daily work. Using job description modification during the reorganization process should imply teams but also should be a part of a larger change management process (a subproject in itself).

3. Changing the processes

Changing the process is a step beyond basic organization change with or without job description changes. This approach aims to change the working practices by analyzing the practices as they are and forecasting what they will be after the change. They generally involve several teams and departments and can even impact a large part of the company.

Process change can lead to real change because it is seen more globally and consider the organization change as its output, not its starting point. However, this task is a real job and needs a lot of preparation, project management, and team work.

Process change has a fundamental different intention than organization or job profile changes: the idea is not to make the structure or the practices evolve "to be better" or "to please the top level management", etc., but to work better as a group whatever the organizations involved in the process. When a change of process is initiated, it can end up proposing non obvious solutions (non obvious reorganization, evolutions of job profiles and required associated trainings, abandoning some activities and focusing on others, etc.).

Back to the Deming conception, there are a huge number of cases where process improvement ideas first come from the teams because the consequences of malfunction are first seen by the teams in their daily work life. The real role of management is to get those crucial inputs and to consider them at a bigger scale in order to determine what can be done to correct the process. Once a modification is identified, the piloting of this modification is a change management process and its effects must be assessed over a large period of time (PDCA can be a good tool for that).

Process change is not securing thing for bad managers because of the following dimensions:

• Process change brings malfunctions in the spotlight; the management may be at stake in this process, especially if they hid some important facts;
• Process change implies a certain dose of bottom-up approach while too often organization or job description approaches are too top-down; the teams are allowed to collaborate (they must absolutely not drive), to incept the changes by spotting the low-level malfunctions that are clues for more important process malfunctions for the management to solve;
• The top-down actions are secondary in the process change: managers are acting after the teams worked; everyone is expected to play his role in a bottom-up top-down loop;
• The organization output is not obvious, especially it is generally not easy to use it for personal or political concerns; consequently, every organization can discover in the process they should work differently.

Process change must be done in a change management process (which should be a project). If it is not, it's not process change but it will turn into useless top-down statements that the process must be changed. Even if trainings are provided, process change can be ineffective if the definition of the new process is not addressing real concerns and malfunctions and was done by managers only to address top level management requirements.

Process change is not yet a systems thinking approach but it widens the perspective compared to simple one shot intervention on organization or job profiles.

4. Changing the System

In the corporate system, all processes are intertwined. Acting over a process may be considered as a 'solution' but may have many side effects. Side effects may be worse that the solution.

Understanding the side effects is a typical task of management. Elements are raised quite often by the teams and the correlation of those elements should lead the management to identify the side effects of some decisions. The fact is: intelligent decisions can lead to disastrous consequences if side effects are neglected.

Consequently, changing the system needs to try to build a global vision of the system and leads to spot the process issues more globally than it is generally done.

Organizational compensation units

Let's take an example. Most companies have 'internal hidden clearing houses'. The non identification of those clearing houses is a huge issue because those organizational units are compensating for other teams malfunctions. Changing a process in those conditions and willing to correct the practices can have massive side effects because the change in process can impact the compensation teams making them not able to compensate anymore.

This can be true even in the case of best practices applications. Indeed, every best practice is not easily applicable because in some companies it can generate very dangerous side effects.

Clearing houses are hard to find in companies because:

• To identify the clearing houses, you have to have a comparison point about how things should be if there were no compensation chamber;
• It is necessary to overcome the fact that malfunctions are generally considered as 'normal' by a large part of teams and management; sometimes, just the top level management considers there is a problem (generally because no one never succeeded in explaining why there was a specific malfunction);
• It is required to sort out the various viewpoints explaining different representations of reality;
• Most often, the considered company understands differently the business vocabulary than the other corporates in the same business; these are semantic distortions hiding the real nature of systemic problems;
• It is important to analyze why the scapegoat organizations are pointed out and why their very existence is convenient for everyone;
• It is required to understand what the company produces really: experts, heroes, politicians, friends, accomplices, etc.

Indeed, it is rather complex to detect compensation entities. When it is done, it is possible to forecast the bad reactions of the system if the compensating entities are touched (on purpose or not) by some kind of process change.

Identifying organizational entities that compensate other deficiencies is one of the beginning of systems thinking approach. For sure, this example is not the only dimension that should be examined but it demonstrates how hidden structures can generate unpredictable side effects that can turn a logical decision into a bigger problem.

Systems Thinking once again

The Fifth Discipline, from Peter Senge, illustrates much more cases and patterns where the organization cannot react to its own problems without taking into account the side effects (which are generally counter effects).

Thinking in systems begins with the formalization of the system behavior, most often with 'concept diagrams'. Those exercises are not easy and it is very uneasy to exploit them in order to create a change policy aware of the side effects and the possible leveraging dimensions.

The doom cycle of French industry

The two main assets of a company

Corporations can enter doom loops if they abandon the protection and enhancement of the two fundamental assets of the company:

• People employability;
• Quality of the production tools.

The erosion can be quite slow and is submitted to reinforcing loops making systems thinking a good tool to analyze the vicious circles that can cause massive impacts in some companies or even complete country markets.

The case of French industry

Let's consider the diagram below:

The issue of a part of French industry

This diagram represents very schematically the problems faced today (and for almost 30 years) by a part of the French industry.

On top of the diagram are the constraints the industry is facing, essentially foreign competition and productivity enhancement in other countries. Those countries are not only Asian countries (as it is often wrongly believed) but European countries (such as Germany, Italy or Spain).

The French industry doom loops are quite complex and melt several forces, illustrating themselves as patterns where unions and management often end up letting go the main assets of the companies: people and production tools.

Breaking people asset

On the left of the diagram, we can see how unions, driven by French anti-business ideology, are building people non-employability. Workers should not evolve, people should not be trained, industry should not modernize because it could put at stake the current jobs. For sure, training cannot be said a bad thing up-front by the unions but the consequences of their actions is always that there is no need for trainings that can create evolutions for workers.

The consequences of such a policy is that workers won't get competences that will enable them to evolve in the market if their company is bound to reduce the staff. The more they see they lack competences, the more they will fight to preserve what they have as if it could never change.

Management is facing the day to day conflicts with unions. To change something in the industry, you have to change at least one thing, to evolve, to enter a virtuous Deming loop. Instead of that, union conflict leads to status quo, preserving what is existing , but putting the whole company at stake.

After some years, management "resigns from their duty" and are, at the end of the day, accomplice with unions in doing nothing and protecting privileges. Management also will loose competences and, more problematic, will lose the focus on the job.


The responsibility of top level management is also important. Seeing that French industry is facing serious structural problems with the unions, the company seeks for external solutions.

Behind the non modernization of people competences lies the non modernization of processes.


Not enhancing processes will lead to progressively increase costs whereas the competition is in a virtuous loop.

Breaking production means

On the right of the diagram, we have the same phenomenon about automation of the industry, automation that can be:

• The core industrial problem (such as in robotized assembly chains);
• Or more a back office problem (often solved by IT to enhance the global productivity and focus people on added-value tasks that cannot be automated). 

The non modernization of production tools can be piloted by unions who have short term perspectives of keeping the jobs as they are. As automation is seen as a job destroyer, automation is refused which leads automatically after a decade to the impossibility of modernizing due to the requirement of having too massive investments.

Modernization of the production tools is a continuous process. If for a decade, no modernization investment is done, the tools are working badly and induced costs can be big. When it is time to "update", companies would better rebuild another factory considering the investments that should be done to compensate years of under-investment. 

Exit loop is drama

In the two cases (destruction of people employability and destruction of production assets), the exit loop is a drama. Before this exit loop is reached, there are multiple loops of consciousness of the problem, fight between the unions and the management, discouragement of the management and bad social agreements which obey to short term approaches only, both for the unions and for the management that, at one time, will be abandoned by the top level management that will decide to invest in lower costs countries.

This diagram illustrates the vicious circles that are present in some of the French industry and how political short term fights can destroy the production assets, being material or humans while, in the present, teh series of fights can appear as being the right way to preserve the old world.

How Systems Thinking can help

System thinking can help identifying the vicious circles that can have multiple side effects that are not immediately visible. Corporate life is no straight path between right now and an objective but rather a series of loops that can be virtuous or vicious and that can melt together in complex - but recurring - series of causes and consequences.

Dysfonctionnement de l'arbre hiérarchique

Un des grands patterns de dysfonctionnement des organisations est la non prise en charge par un layer hiérarchique de ses responsabilités.

Si le problème peut être localisé à une personne, le fait que le système entreprise tolère ou pas un dysfonctionnement de l'arbre hiérarchique est souvent un problème systémique.

Considérons la figure 1.

Figure 1 : Analyse du dysfonctionnement de l'arbre hiérarchique

Nous pouvons voir que le dysfonctionnement à un niveau hiérarchique provoque un système à boucles de renforcement.

La première conséquence du dysfonctionnement est de porter les décisions du niveau dysfonctionnement soit sur les niveaux supérieurs, soit sur les niveaux inférieurs. De fait, la plupart du temps, suivant la nature des décisions, les entreprises montrent un peu des deux.

Les équipes assument des décisions devant être assumées par le manager défaillant

Commençons par la partie droite de la figure 1 : les équipes sous le manager défaillant sont amenées à prendre des décisions relevant d'un niveau supérieur. Or, cette attitude est "inacceptable" psychologiquement par le système. Les équipes sont donc obligées de "compenser en silence" le dysfonctionnement managérial.

Le première conséquence est que les alertes ne remontent plus : la chaîne de commandement bottom-up étant brisée, en cas de problème, les équipes tenteront de cacher leurs actions. Au bout d'un certain temps de dysfonctionnement, les équipes s'habitueront au fait qu'il ne soit pas nécessaire de remonter certains faits en tant qu'alertes. Nous sommes en plein problème systémique.

Le reporting sans les alertes est donc totalement faussé. Le pilotage de l'activité est donc aveugle vu du n+1 du manager défaillant.

Notons que si les équipes ont de bonnes compétences, le système est pernicieux et se renforce car le travail est fait. Il est fait mais est non pilotable et non maîtrisé dans ses risques.

Vu de la direction générale, le travail semble se faire "tout seul".

Le n+1 du manager défaillant assume son travail

Nous sommes maintenant dans la boucle de gauche de la figure 1. Le management est mis devant la situation de prendre en charge des sujets qui auraient dû être pris en charge à un niveau inférieur. Ces sujets comportent souvent une dose de "technique".

Beaucoup de managers étant, soit issus de la base, soit n'ayant aucune confiance dans leur arbre hiérarchique (à commencer par leurs n-1), prendront en charge les sujets directement, souvent pour de bonnes ou de mauvaises raisons. Une apparente bonne raison est toujours le fait de débloquer les sujets dans le court terme.

Notons que ce n'est pas à proprement parler un problème de délégation : le n+1 peut avoir délégué au manager dysfonctionnant. Mais il va récupérer insidieusement tout ou partie du travail à faire.

Notons aussi que certaines pratiques managériales dites "collaboratives" ont une tendance à favoriser ce type d'actions : impliquer le n+1 est souvent une bonne idée pour un manager qui ne veut pas prendre de risques et donc ne rien assumer. Génératrice de délais, cette pratique est très néfaste lorsque les décisions à prendre sont objectivement dans le périmètre de responsabilité du manager dysfonctionnant.

En prenant en charge une partie du travail de leurs subordonnés, les n+1 vont mettre en péril leur propre travail, ayant tendance à, eux-aussi, devenir des managers dysfonctionnants.
 

Des cercles vicieux dont seul le management peut sortir

La figure 1 montre trois boucles de renforcement :

• la boucle 2 est celle des équipes faisant le travail de leur responsable : c'est une boucle obligatoire, car les équipes ne peuvent pas en sortir seules ;
• la seule solution serait escalader le problème au n+2, ce qui est très risqué, très conflictuel et finit souvent en drames personnels et en punitions diverses et variées ;
• le sujet étant tabou, les équipes feront en silence ;
• la boucle 1 montre comment le management acceptant le travail fait au mauvais niveau renforce le système dysfonctionnant et se coupe donc de toute capacité de le résoudre ;
• la boucle 3 est corrélée avec la boucle 1 : c'est la contagion systémique ; en faisant le travail de mes n-1, je ne fais pas mon travail et donc je deviens un manager dysfonctionnant acceptant de fait que mon véritable travail soit fait par mon n+1 ou mes n-X.

Seul le management peut sortir de ces cercles vicieux organisationnels (bulle jaune). La plupart du temps, résoudre les problèmes de ce genre implique recadrer les responsabilités de chacun et si besoin former les personnes. Pour le management comme pour les équipes, les managers ont un rôle de coaching naturel de leurs n-1.

Le cas classique de la gestion de projet

Un exemple classique aujourd'hui du dysfonctionnement des organisations du type dont nous parlons est la gestion de projets.

Dans la plupart des organisations ayant un problème à gérer des projets correctement, la responsabilité de la gestion de projet a une tendance naturelle à monter progressivement les couches hiérarchiques.

Figure 2 : transfert de responsabilité de la gestion de projet le long de l'arbre hiérarchique

La figure 2 montre cette tendance tout à fait spectaculaire. En cascade, l'arbre hiérarchique est déresponsabilisé par ces pratiques jusqu'au moment où un executive signe la fin de la récréation.

Notons que ce pattern est connu et que certaines sociétés de service jouent contractuellement ce jeu en s'appuyant sur la non confiance des managers ou des excutives envers leurs équipes. Il est, en effet, plus facile de faire signer des avenants à un executive se prenant pour un chef de projet qu'à un chef de projet connaissant son contrat et son projet.

Généralisation à des cas d'organisations dysfonctionnantes

Dès lors que plus d'un manager semble ne pas assumer ses responsabilités, il faut dépasser le problème des individus et regarder du côté du système. Le système favorise souvent l'irresponsabilité managériale et cela pour diverses raisons :

• la pression interne (concurrentielle, managériale, sur les coûts, sur la qualité, etc.) n'est pas suffisante pour s'attaquer à ces problèmes complexes ;
• le management est affectif ou basé sur des managers venant des mêmes groupes (écoles, anciennes entreprises, etc.) ou sous la dépendance psychologique d'un tyran ;
• la confiance ne règne pas dans la structure.

Le dernier point est particulièrement intéressant car il génère un cercle vicieux : constater que la confiance n'existe pas veut souvent dire prendre des mesures au mauvais niveau (pour "se protéger"), acte qui entretient l'entreprise dans un climat de non confiance.

Lorsqu'une entreprise tolère des dysfonctionnements nombreux de l'arbre hiérarchique, elle établit le plus souvent une césure entre les équipes et un certain niveau de managers. Les managers de haut niveau seront coupés du reste de l'entreprise par ces échelons dysfonctionnants.

La coupure est alors :

• top down : les comités de haut niveau ne font redescendre aucune information aux équipes ;
• bottom up : les problèmes rencontrés par les équipes sont résolus par elles-mêmes dans l'indifférence complète du management de haut niveau.

En termes de gestion des risques, cette tolérance du système envers ses défaillances structurelles est désastreuse car en cas de problème, la direction générale sera la dernière avertie des problèmes.

De la part de l'énergie du système consommée de manière endogène

Le système entreprise consomme une part non négligeable de son énergie de manière endogène.

Les processus administratifs, s'ils sont nécessaires, peuvent être la source d'une perte de temps et d'efficacité pour l'organisation toute entière. Pour autant, souvent pointés du doigt en premier par les politiques de réduction des coûts, ils ne représentent souvent qu'une partie faible des problèmes de perte d'énergie du système, hormis dans certaines organisations dans lesquelles l'efficacité (efficiency) du travail n'est pas centrale à l'entreprise (marchés de niche avec positions oligopolistiques, monopoles, administrations, etc.).

La mesure, même macroscopique, de cette énergie perdue dans le système est fondamentale car elle est un des moteurs de la gestion du changement, des économies et de l'évolution de l'entreprise. Sans mesure de cette quantité d'énergie, il est difficile d'avoir une idée précise quant aux marges de progression qu'une entreprise peut faire en termes d'efficacité.

Or mesurer l'énergie gaspillée dans un système entreprise n'est pas chose aisée. La méthode proposée par Deming est de représenter de manière globale les processus au travers des organisations.

En effet, les organisations ont une tendance à cacher la consommation d'énergie endogène et à être le reflet d'une habitude des pratiques plus que d''une rationalité des processus. La vision globale du processus inter-organisations est un prérequis à la compréhension du système et donc au calcul de perte d’énergie - et par conséquent à la marge de progression disponible pour l'entreprise.

Prenons l'exemple d'un service client (marketing relationnel, pilotage, management, call center, etc.) : suivant son niveau d'outillage informatique opérationnel et suivant l'efficacité du processus global (et notamment des liens avec les prestataires), les coûts peuvent connaître des variations spectaculaires, sachant que suivant les outils disponibles, le service sera ou non capable de certaines actions complexes.

Cette question est, aujourd'hui, au centre des travaux sur la scalabilité des entreprises [1]. En effet, dans une période de croissance nulle de l'économie, il est important de savoir faire plus avec les moyens dont on dispose. Cette recherche d'efficacité ne doit pas se traduire par un pressurage des collaborateurs mais au contraire par une amélioration de leurs conditions de travail passant par :

• l'optimisation globale des processus de l'entreprise ;
• la mise en place d'outils de travail productifs et adaptés ;
• la montée en gamme des tâches des collaborateurs eux-mêmes.

Réduire l'énergie consommée de manière endogène par le système entreprise ne peut être fait :

• sans l'écoute et l'implication des collaborateurs ;
• sans une vision sur l'endroit où aller ;
• sans un "moteur de transformation" (par exemple ISO 9001) ;
• sans une attention très spéciale aux outils informatisés qui permettent d'automatiser les tâches sans plus-value ;
• sans une politique de formation des collaborateurs adaptée ;
• sans implication managériale au quotidien.

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[1] Abbott et al., The Art of Scalability: Scalable Web Architecture, Processes, and Organizations for the Modern Enterprise, Addison Wesley 2009.

Le système n'est pas la somme de ses parties

Cela peut paraître évident mais nous n'avons souvent pas été amenés à penser de la sorte.

En particulier, optimiser le système ne signifie (surtout) pas que chaque équipe doive optimiser ses activités.

C'est pour cette raison que Deming, par exemple, est contre les exhortations et les slogans. Exhorter les équipes à faire de la qualité ou à réduire les coûts est une politique non systémique s'appuyant sur l'illusion que le système peur être optimisé par parties et que l'optimum du système est la somme des optimums de ses composants.

Dans le système entreprise, cette assertion est, la plupart du temps fausse car optimiser au niveau d'une direction, d'un département, d'un service implique généralement poser des problèmes collatéraux à d'autres entités - ou générer des risques à délai.

Par exemple, je peux optimiser les coûts de mon atelier de production en achetant des outils de moins bonne qualité que ceux que j'achète d'habitude. Dans le court terme, les économies ont été faites. Mais la mauvaise qualité des outils générera des défauts de production supplémentaires et des besoins de remplacement plus fréquent de ces mêmes outils. Les effets induits par cette réduction des coûts seront donc néfastes au système entreprise.

Cet exemple simpliste montre que penser le système revient à penser les processus de manière plus globale mais aussi à penser que seule la collaboration entre les différents acteurs peut permettre de trouver un optimum.

Deming et le "System of Profound Knowledge"

Nous parlerons dans ce blog beaucoup de Deming, en tentant d'en conserver l'esprit original un esprit somme tout mal connu et qui s'illustre dans le livre mythique Out of the Crisis.

Deming est très connu pour la "roue de la qualité", le fameux "Plan Do Check Act".

Symbole de la pensée systémique de Deming, cette définition opérationnelle d'une politique d'amélioration continue n'est pourtant pas au centre de la pensée de Deming.

Au centre de sa pensée, se trouve le "System of Profound Knowledge" [1] qui est sa définition des quatre qualités manageriales indispensables à tous les managers :

• Appreciation of a system (compréhension du système) : compréhension de tous les grands processus impliquant les fournisseurs, les entités de production, les clients ou les destinataires des biens et services ;
• Knowledge of variation (connaissance de la variation) : les intervalles et les causes des variations en qualité et et l'utilisation d'échantillonnage statistique dans les mesures ;
• Theory of knowledge (théorie de la connaissance) : les concepts expliquant ce qui qui peut être connu ainsi que les limites de ce qui peut être connu ;
• Knowledge of psychology (connaissance de la psychologie): les concepts de la nature humaine.

Ces quatre outils sont fondamentaux à plus d'un titre.

La compréhension du système

La compréhension du système définit le cadre de pensée et d'action manageriaux par une pensée systémique. Tout acteur, en particulier le manager, fait partie du système entreprise et chacune de ses décisions a des impacts sur le système, certains impacts étant voulus, d'autres étant non voulus (notion de "side effect").

La compréhension du système est fondamentale à la réussite des actions entreprises. Si les actions entreprises sont pertinentes mais en inadéquation avec le système, les effets pervers peuvent être nombreux.

Une illustration concrète de ce principe, probablement vécue par chaque lecteur de ce blog une fois dans sa vie professionnelle est l'arrivée d'un nouveau manager voulant appliquer des principes venant d'une autre compagnie. Si cette volonté d'application est immédiatement mise en œuvre sans apprécier le système entreprise dans lequel il se trouve, la plupart du temps, le système "réagit" en générant des "side effects" (dont le rejet plus ou moins explicite). On peut trouver ce genre de problèmes notamment dans les passages de managers du privé au public ou au para-public (entreprises d'Etat).

Il est donc fondamental pour le manager de pouvoir apprécier le système entreprise dans sa globalité. Cela dépasse évidemment les données financières de l'entreprise, même si ces dernières sont fondamentales, une grande partie des caractéristiques du système étant cachées (nous reviendrons sur ce point dans d'autres billets).

C'est encore plus vrai et difficile pour le consultant qui doit choisir entre deux voies : celle d'appliquer des modèles la plupart du temps non pertinents au cas de l'entreprise concernée, ou celle de tenter de comprendre le système entreprise singulier sur lequel il a des préconisations à faire.

La connaissance de la variation

La connaissance de la variation mène à identifier les véritables leviers du changement ("leverage").

Le système peut être sensible à d'infimes changements non réellement mesurables (par exemple la motivation des collaborateurs ou leur implication) ou il peut générer une "réponse inverse" (feedback du système) proportionnelle à l'énergie initiale visant à le modifier.

Généralement, dans les grandes entreprises, cette connaissance de la variation est quasiment impossible à avoir pour le top level management sans un système qualité interne et un bon fonctionnement de la chaîne de commandement top down et bottom up.

Cette connaissance est fondamentale dans tout chantier de transformation de l'entreprise. La raison pour laquelle la certains chantiers de transformation sont des échecs peut s'expliquer par une méconnaissance du système et des leviers de transformation du système. En couplant les bonnes intentions et les mauvais leviers, la transformation mène souvent à une situation pire que la situation initiale.

La théorie de la connaissance

Beaucoup de managers considèrent implicitement qu'ils connaissent (suffisamment) leur entreprise ; ils n'ont donc pas à connaître le système entreprise car le système, du moins dans leur domaine de responsabilité, doit leur "obéir". Il y a donc généralement une préférence pour la représentation mentale que pour la vérité du système et notamment sa complexité humaine et technique.

"Cette entreprise est remarquable : on dirait qu'elle tourne toute seule." Je cite les mots d'un executive reconnaissant les limites de sa connaissance du système.

La théorie de la connaissance est une façon de savoir ce que l'on peut connaître et ce que l'on ne peut pas connaître. Il est fondamental pour un manager de savoir ce qu'il connaît et de comprendre les limites de sa connaissance. Dans cette zone non connue figurent des zones de potentielle connaissance et des zones que l'on ne pourra probablement jamais connaître. Or, reconnaître que l'on ne sait pas n'est pas particulièrement bien vu dans le management "traditionnel" français.

Pourtant, avoir une connaissance intime de ses limites ouvre la voie à l'apprentissage continu.

La connaissance de la psychologie

La connaissance de la psychologie des gens est bien entendu fondamentale pour tout manager, que ce soit au niveau caractéristiques psychologiques, interactions, motivation, etc. La psychologie des collaborateurs fait souvent beaucoup plus qu'on ne veut le reconnaître. C'est le paramètre qui fait que la collaboration est soit supérieure à la sommes des talents ou très nettement inférieure. Il faut dire que le "management by objectives" ne reconnaît que peu de choses à la dimension psychologique du système.

Prenons ne serait-ce que la motivation. Abimer même involontairement la motivation des gens se traduit par généralement par une destruction lente des assets de l'entreprise. En effet, le fait d'être consciencieux dépend, chez nombre de collaborateurs, de l'importance d'être consciencieux pour le système entreprise. Si le système  n'est pas vertueux, les collaborateurs ne le seront pas non plus. S'ils ne le sont pas, ils ne prendront pas à cœur de défendre les assets de l'entreprise et laisseront s'éroder la valeur de ces assets. Si l'on ajoute à ce phénomène des "effets retard", on peut anticiper, parfois des années avant l'événement, des crises majeures pour l'entreprise rien que par le mépris structurel de la psychologie des gens.

Un autre exemple plus brûlant dans l'actualité est celui du comportement des acteurs économiques : la fiscalité appliquée à ces acteurs devenant confiscatoire, leur comportement change (exode fiscal).


Nous reviendrons sur ces quatre points largement dans ce blog.

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[1] Edward Deming,  Hors de la crise, Economica 2002.
Edward Deming, Out of the Crisis, MIT Press 2000.

L'entreprise est un système

L'entreprise est un système.

L'entreprise est un système de systèmes. Sans doute un système de systèmes de systèmes, voire bien plus.
Comprendre ces systèmes et comprendre leurs interconnexions est fondamental car toute décision managériale a des impacts inattendus sur le système. Par exemple, aucune gestion du changement n'est possible sans mesurer les effets collatéraux des décisions managériales.

La compréhension des systèmes commence par leur identification et par le décryptage de certaines lois profondes du fonctionnement des systèmes humains.

Ce blog se propose d'examiner ces lois et de les illustrer par des exemples précis et de proposer une analyse structurelle des problèmes des entreprises et de l'Etat français.

Nous suivrons par ailleurs les traces de W. Edwards Deming, de Peter Senge, de Ludwig von Bertalanffy, d'Antony Stafford Beer, etc. pour tenter de placer sur les réalités systémiques de l'entreprise des mots, des diagrammes et des patterns.